ecoslymeです。
自社の収益構造を考えるとき、ライバル企業の動向を探ったり、新しい技術によって作られた製品について研究したりすると思います。
ライバル企業が思わぬ戦略をとってきて自社が窮地に立たされるのではとか、新技術の製品が自社ブランドの製品のイメージを破壊していくのではないか、という恐怖を感じたことはないでしょうか。
色んなところに脅威って存在しますよね。
ではどういった脅威があり、どう考えていけばよいのでしょうか？
思いつきだけで考えては、抜け漏れがあってしまいます。
そこでこの記事では、外部環境を知るために必要なファイブフォース分析（5フォース分析）についてご紹介します。
マーケティング（市場）戦略の基礎となる重要なフレームワークですので、必ず覚えましょう。
外部環境の把握で収益構造の明確化に「ファイブフォース分析」
それでは早速、ファイブフォース分析についてご紹介していきます。
ファイブフォース分析の意味
ファイブフォース分析の意味について紹介していきます。
ファイブフォース分析は、業界の収益性を決める5つの競争要因を分析していきます。
事業戦略やマーケティング戦略で、外部環境の分析から企業の持続的競争優位性を創出するために行います。
・新規参入企業 ：新規参入企業の脅威
・代替品 ：他の技術に基づく代替品の脅威
・買い手 ：買い手の交渉力
・売り手 ：売り手の交渉力
・競争業者 ：既存競争業者間の競争の激しさ
1980年代にマイケル・E・ポーター（ハーバード・ビジネススクール教授）が提唱したフレームワークですが、今日の業界分析で定式化しています。
それでは、各々の項目について説明していきます。
新規参入企業の脅威（Threat of new entrants）
まずは、新規参入企業から説明します。
新規参入企業は自社に対して、新規参入の脅威という影響を与えてきます。
自社の業界の参入障壁が低ければ、続々と新規企業が参入してきます。
最初は収益性は高かったとしても、新規参入企業が増えれば増えるほど自社の収益は減少していき、収益性は下がってしまいます。
参入障壁というものがこの新規参入企業にとっては重要なので、参入障壁の具体例を以下に記載します。
・規模の経済（大量に生産できる設備などがあれば、その分固定費が分散され製品製造コストが減る）
・自社のブランド・知名度の浸透度合
・資金力
・技術力
・スイッチングコスト（他商品へ切替を行う場合にかかる金銭的、時間的、心理的コスト）
・流通網（仕入れや販売のルート）
他の技術に基づく代替品の脅威（Threat of substitute products or services）
次に、代替品を説明します。
代替品は自社に対して、他の技術に基づく代替品の脅威という影響を与えてきます。
自社製品にとって代わる製品のことを言っており、自社製品と同様な製品や低価格で高品質の優れた代替品が現れてしまうと、非常に脅威となります。
みなさんがユーザーとして製品を購入するとき、ブランドにこだわらなければ同じような製品だとしたら安いものを買いたいと思うでしょう。
自社にとっては収益性の低下へと繋がってしまいます。
代替品の脅威を下げるためには、ユーザーが既存の製品・サービスから他の製品へ乗り換える際のコスト（スイッチングコスト）を高めることや、デザインや機能、利便性を高めて価格競争を行うことが有効です。
例えば、電動歯ブラシは本体が高いですが、付替用の歯ブラシ部分は比較的安く何回も交換できます。
本体を買ってしまうと、他の電動歯ブラシをもう一度買う気は起きないですよね。
買い手の交渉力（Bargaining power of buyers）
次に買い手を説明します。
買い手は自社に対して、買い手の交渉力という影響を与えてきます。
買い手とは、販売先の業界やユーザーのことを言っています。
買い手（販売先業界の顧客やユーザー）の力が強いと、売り手は値引きを要求され収益が上がりません。
ユーザーが大企業だと、下手に反抗してしまうと他の製品も購入して貰えないということもあるので、値引き要求をないがしろにすることができません。
商社の例で言うと、ユーザーがどの商社から買っても同じメーカーの製品を購入できると考えてしまえば、「値引きしなければ他の商社を使うぞ」と簡単に脅すことができます。
（商社が付加価値を持っている場合はそう簡単にはいきませんが）
また、ユーザーが製品の品質向上を求めてきて、価格据え置きを要望してくれば自社での製造費等が増え、結果的に収益性の低下を招きます。
買い手に好き勝手にさせないために、自社の交渉力を高めるための施策を行ったりするなどの対策が必要です。
（自社でしか取り扱い出来ない商品を販売するなど）
売り手の交渉力（Bargaining power of suppliers）
次に売り手を説明します。
売り手は自社に対して、売り手の交渉力という影響を与えてきます。
売り手とは、部品や材料を供給する仕入先の業界やメーカーのことを言っています。
ユーザーではなく、今度はサプライヤー（仕入先、メーカー）となります。
サプライヤーが独占的技術や独占販売権を持っていれば、自社は他のサプライヤーから購入することが出来ないので、値上げを要求されてしまえば従わざるを得ない場面が多いです。
商社としても、特定のメーカーの特定の商品の独占販売権（商権）を得るなどして、売り手の交渉力を高める戦略も行っています。
売り手の交渉力を下げるために、他のサプライヤー（代替サプライヤー）を見つけてくることで、この脅威を下げていきます。
既存競争業者間の競争の激しさ（Rivalry among existing firms）
最後に競争業者を説明します。
競争業者は、自社に対して既存業者間の競争の激しさという影響を与えてきます。
ここで言う競争は、業界内における狭義の意味での競争のことです。
ライバル企業との競争と考えてください。
寡占化（通信キャリア業界など）が進んでいれば競争は穏やかなのですが、同程度の規模の企業が多い場合は、市場から簡単に撤退できないと市場に多くの企業が残り競争が激しくなります。
ライバル企業は値下げには追従してきますが、値上げにはなかなか追従してきません。
収益性はどんどん悪くなっていく可能性があります。
最後に
いかがでしたでしょうか。
特に商社だと、この全ての脅威に身を置いて実感していることが多いです。
「ユーザーは買って下さる、サプライヤーは売って下さる。」と考えていますので、この立場を逆転させる程の付加価値を付けられるようになれたら良いと思っています。
新たな業界に事業を展開したいとなれば、まずこの5つの脅威を考えることになりますが、新規事業だけでなく現在の自社の状況を分析するのにも使える考え方です。
一度この脅威を整理して考え、自社の収益性を低下させている原因を分析し、対策を打てるように考えて行ってみましょう。
他の主要なフレームワークについては、以下の記事にまとめていますのでご覧下さい。
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